2021年1月7日 週四 上午11:58
最近幾年，數字化可能是互聯網人談起最多的一個名詞了。無論是哪個傳統行業，好像數字化變成了一種「政治正確」，一旦沒有數字化，那就好像要被時代拋棄一樣。
但到底什麼是行業數字化，不僅圈外人很難真正理解到，就連處於數字化轉型企業中的圈內人，其實也很少有人能給出標準化的答案。
在這篇文章中，我將根據自己在工作中的一些項目實踐，從線下商超的貨架數字化切入，跟大家分享一些自己對於零售數字化的認識。
一
什麼是貨架數字化。
在傳統商超裡，貨架是與消費者接觸最為緊密的實體了。怎麼說，我們走進一個大超市，可能80%的時間都在貨架前挑選商品，或者就是在不同的貨架間穿梭。
正因為如此，貨架是超市這個環境中，一個最好的廣告位。對於零售商來說，貨架上有商品，可以直接給他們帶來銷售收入。對於供應商來說，貨架上有自己的商品，就代表著自己的商品可以被消費者看到，就有可能賣出去。
因此，如何讓一個貨架上賣出更多的商品，關係到零售商和供應商共同的利益。但在這個博弈中，供應商大概率是弱勢的一方。一方面是因為，零售商是提供流量的一方，另一方面，貨架的擺放、陳列、補貨，都是由零售商完成，供應商無法隨時控制。
隨著電商的興起，在這種博弈中，零售商的話語權漸漸沒有那麼強勢了。但對於品牌屬性較強的快消品來說，線下銷量依舊佔據了很大一部分。
說了這麼多主要是想說，對於很多品牌商來說，因為在博弈中處於相對弱勢的一方，所以他們如果想要讓自己的商品進入到線下超市的貨架上，就得付錢。你可以理解為，這是一筆廣告費，讓自己的商品被消費者能夠看到。
尤其是，無論新品牌還是老品牌，每年都會推出很多新品，如何讓這些新品在短時間內觸達更多的目標用戶，快速養成爆品，是品牌商很關心的事情。
二
因為付了錢，所以要看效果。
從結果倒推，品牌商關心的效果最終是商品的在店銷售。但影響這個銷售的因素有很多，所以那些影響銷售的重要因素，是需要被層層倒推的。而這種倒推的過程，與電商銷售分析的過程是極其類似的。
首先是客流，對應線上的流量。很簡單，如果一個超市都沒有人光顧，那銷售一定為零。但客流這個要素，並不是品牌商可以干預的，相反，一定的客流基礎才是他們選擇與零售商合作的前提。
第二是動線（引導消費者在線下的行動路徑），對應電商的品類結構劃分，讓目標用戶在最短時間內找到所需要的商品。當然動線的設計本身是很講究的，不僅考慮效率，更要考慮經營目標（例如很多文章分析的星巴克和麥當勞的動線設計）動線的設計本身也是固定的，雖然不同零售商對於商品的品類劃分是不一樣的，但大同小異。更多的是根據線下空間的實際情況安排不同貨架組的位置。（貨架組是一個很接近品類的概念，例如洗護品類對應洗護貨架組，即多個貨架在一起，擺放的都是洗護類商品）
第三是貨架陳列，對應電商的曝光順序。如果一個貨架的高度是1米8，那麼從上往下的第二層或者第三層是大部分的平視位置，你可以理解為黃金位。在這個位置陳列的商品，更容易被消費者看到，而最底層的商品，由於視角的原因，曝光的效果就大大降低了。對於一個貨架，不同的供應商都想要爭取黃金位，但付出的成本也更多，因此不同品牌商會根據自己的預算，在不同貨架上做一個平衡。
第四是促銷，跟電商平台的促銷一模一樣。無論是貨架頂部懸掛的海報，還是貨架上的促銷卡片，都是在提醒消費者，這裡有優惠，快來買。不同品牌商每年在每個零售商的營銷費用是相對固定的，基本都是提前一年就定好了。
最後就是缺貨了，這也可能是品牌商目前最關心的問題之一了。以上我們所說的種種，如果商品在貨架缺貨了，那都不重要了。因為缺貨就意味著，零銷售機會；更可怕的是，給競品帶來了銷售機會。
要保證銷售效果，那就一定要控制缺貨率。所以，貨架數字化的第一步，是貨架缺貨信息數字化。
三
缺貨為什麼會缺貨呢。
從品牌商的視角來說，貨架缺貨包括兩種情況，第一，某個位置該賣自己品牌的某個商品，但現在那個位置是空的。第二，那個位置賣的是其他品牌的商品。
從零售商的視角來說，貨架無貨也是會直接帶來銷售損失的，無論是哪個品牌的商品。但貨架特定位置沒有擺放正確的商品，只要賣的好，其實零售商都是不會太關心的。
這裡就涉及到一個問題，貨架的陳列方式，如何確定。不同地方政策可能不相同，在國外尤其是美國，品牌商的話語權相對高，品牌商可以參與制定貨架的標準陳列方式；但在國內，零售商話語權一般比較大，陳列方式由零售商制定，他們只需要承諾品牌商固定的曝光量即可。
但無論兩個角色的博弈情況如何，有一種情況是雙方都儘量避免的，那就是貨架上的特定位置沒有商品，出現位置空缺。
位置空缺的原因，也需要逐級拆解。一方面有可能是門店後倉沒有貨了，而且貨架上也賣完了。例如大促期間。這種情況可能是由於大促前對於潛在銷售速度預估不足，導致采銷備貨不足。這時候門店管理人員再厲害，也沒有辦法在第一時間補上貨。這是供應鏈層面的問題。
另一方面可能是管理問題，門店後倉有貨，店長也知道貨架缺貨了，但執行補貨的店員就是沒能及時補貨，管理問題可以用獎懲制度儘可能規避。
而最後一種情況很難通過管理方式規避，那就是貨架上出現了位置空缺，但人不知道。如果巡店的店員沒有檢查到該貨架，那麼在這段時間內，所有逛到該貨架的消費者都買不到該商品了，那品牌和零售商就一定會遭受銷售損失。
解決貨架缺貨的辦法有很多，你可以加大人手，影響績效，只要影響收入，就一定可以解決這個問題。但，對於零售商和品牌商來說，這個成本太大了，而且可落地性也不一定是最佳的。
而貨架數字化，則一定程度上可以優化缺貨，因為它可以解決人力沒有辦法高效解決的問題，貨架信息的在線化。
四
貨架數字化是怎麼做的呢。
出於對老東家的信息保密，具體的項目實踐細節就不跟大家分享了。但一些共通的設計思路還是可以分享一下的。
曾鳴教授在《智能商業》一本書中提出了一個觀念，實現智能商業的三步，分別是：在線化、數字化和智能化。這一分析方法同樣適用於貨架這個場景。
貨架在線化的本質是採樣，將不可處理的信息變成可處理的信息。例如，貨架某個時刻的陳列狀態本來是不可處理的信息，但如果通過拍照上傳到系統，就變成了可處理的信息。
同樣的，空調也是，當前室內的溫度本質上是不可處理的信息，但空調內部的溫度傳感器獲取了當前溫度數值之後，空調會根據實際檢測溫度和設定溫度，做出反饋。
所以貨架數字化的第一步，是要通過各種手段對貨架進行採樣。
貨架數字化的本質是歸一化。不同的貨架，在不同時刻有不同的陳列商品。如果我們只關注商品信息本身，那這個信息豐富度太大了。但實際上，我們只關心三種狀態，有、無、錯。有：該位置商品正確；無：該位置無商品；錯：該位置商品錯誤。
歸一化的目標，是將複雜的帶商品信息的網格，變成只有0、1、-1三個數字的矩陣。更簡單一些，如果不關注「錯」，那就是一個0、1矩陣了。1表示正常，0表示缺貨，將複雜的生活場景歸一化，便於問題的解決。
貨架智能化，是由系統完成從發現問題到解決問題的閉環。這個閉環需要很多相關系統的協作，例如一旦發現缺貨，就需要定位缺貨原因。如果後倉有，那需要通過任務機制下發到指定門店人員，盡快完成補貨；如果後倉沒有，那需要反饋給采銷系統，優化商品的周轉。
從在線化到數字化，我們依舊完成的是傳感器的任務，就像物聯網系統中廣泛分佈的傳感器一樣，但從數字化到智能化，就需要系統的融合。
五
從貨架數字化的過程中，我們能對零售數字化有哪些基本的認識呢。
第一，零售數字化是一個龐大的工程，都很不容易，需要有耐心，更需要將屁股扭在一起。大家總說屁股決定腦袋，這是很普遍也很正常的，在複雜的協作系統中，每個人當然會優先只看自己的一畝三分地。
但零售數字化涉及到很多角色的利益，可能複雜程度會超乎我們的想像。在這時候，如果不能對齊目標，扭齊屁股，就很難推進真正帶來實質改變的策略。
對齊目標的方法有很多，找到利益平衡是核心。經濟學中有一個科斯定律，資源最終會被最大化利用。最大化利用，不是對某一方的最大化，而是對系統參與各方的最大化。例如在貨架數字化中，解決位置空缺問題，就是一個很好的突破口。
第二，零售數字化的核心是數據能力的升級。神策CEO桑文鋒在《數據驅動》一本書中總結到，大數據的特徵是大、全、時、細。零售場景恰恰都佔到了。數據量大，數據覆蓋全，數據時效性高，數據維度細。這些決定了我們能否發現隱藏的相關性關係，以及能否基於相關性發現問題，更重點的是，我們能否基於數據實現發現問題到解決問題的閉環。
第三，零售數字化的基礎是觸角延伸。這個觸角觸及到的不僅僅是用戶，而是零售場景中的每一個角色。用戶的觸及，隨著移動互聯網的興起，早已很成熟。各種觸達場景的精細化運營，讓賣貨的角色拉進跟消費者的角色。但這遠遠不夠，能不能讓零售協作系統中的每一個角色都在線，都能通過移動設備觸及到他們，讓他們成為系統決策的觸角，完成對應的執行動作，這對於零售數字化顯得更為關鍵。
例如前文提到的任務系統，就是將門店員工變成系統的觸角，完成對應的巡店、補貨任務，完成解決問題的最後一公里。
六
在我看來，數字化並不是一個新的概念，甚至在一個工科生的視角裡，數字化的奇點，是很早就出現的傅里葉變換——將模擬信息，變化成數字信息。我們用數學的力量，將混沌的生活數字化，進而用人的智慧，對生活做干預，最終為我們全體人類創造了更好的生活。
這大概是第一次，人們做到，我命由我不由天。
資料來源引用:https://tw.news.yahoo.com/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E6%95%B8%E5%AD%97%E5%8C%96%E6%88%91%E5%91%BD%E7%94%B1%E6%88%91%E4%B8%8D%E7%94%B1%E5%A4%A9-035832782.html
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